パフォーマンスの高い人から辞めていく
私がアチーブメントの研修に出合ったのは46歳のとき。会社を創業して15期目のときでした。私は技術者の出身で、20代後半からはフリーランスのSEとして、多くのITプロジェクトを渡り歩き、31歳のとき、現在の会社を創業しました。少しずつ正社員を採用し、ITエンジニアの育成に努めていましたが、悩みを抱えていました。
育てた社員の一部が3年や5年でより条件のよい企業へと転職していくのです。そんな折、創業時からいる幹部社員の一人から、アチーブメントの講座のことを聞きました。彼が奨める講座なら、きっと何かあるに違いないと思い、受講を決めました。
技術に投資するより、人づくりに投資するほうが先
受講初日、私は早くも「この講座は全社員に必要なものだ」と直感しました。私が新入社員の頃、たまたま学んでいたナポレオン・ヒル・プログラムという成功哲学書の考え方が、この講座のなかに詰まっていることを目の当たりにしたからです。例えば、成果を出すためには、まず「明確な目的目標を定める」こと、「ゴールから逆算し計画を立て日々実践する」ということなどです。私は、自分の会社が「何のために存在するのか」「社会や社員にとってどんなインパクトがあるのか」、そして「この会社でしか成し遂げられないことがあるとすれば、それは何か」、こうしたことを、心から共感を得られるレベルで語れるようになっていることが、非常に大事なことなのだと気づきました。また、こうした魅力を打ち出せなければ、「会社を転々とする若者を生み出してしまうことにもつながる、と思いました。
「ITの技術研修も大事だが、人づくりに投資するのが先だ」。それと同時に「リーダーとしての自身の能力開発もさらに必要だ」。
但しその時点では、自身の人生理念をすぐに明確に書き出すことはできませんでした。
内なる動機付けができれば、部下は自然と成長する
それ以来、人生理念やビジョンを、腹落ちするまで何度も考え直しました。また、手帳活用セミナーに10回以上参加し、目標と計画を幾度も練り直したりました。その結果、私は「ご縁のある方と共に幸せになる」というシンプルな人生の目的に辿り着きました。「当社にお迎えした社員を、職業人として大成していけるよう、私は経営者として良き影響を与えられる存在でありたい」。こうして私は、ようやく自分を根底から突き動かす人生理念に出合うことができたのです。これをきっかけに私は、社長として日頃考えていること、社の理念とその意味、ビジョンの他、さまざまな認識基準を明確に書き出し、「コーポレートスタンダード」として冊子にまとめて全社員に配布しました。これを通じ、全ての社員と価値観を共有し、自社の進むべき方向性についてのベクトルを合わせたのです。さらに社費を投じ、一年をかけて全ての社員に「頂点への道」講座への参加を行いました。このことは結果的に多くのパワーパートナーと呼ばれる協力者を生み、その力を借りることができるという流れにつながりました。最も効果的だったのは、私ひとりでは到底できなかった質と量のマネジメントを、実現できるようになっていった、という点です。管理職の力を借りながら、社員ひとりひとりの目標設定ミーティングを行い、部下に「大切にしたい生き方や願望を考えてそれを明確化する」お手伝いをしてもらい、人事評価制度における目標設定シートを完成させていきました。当初はなかなか書けなかったり、戸惑う社員もありましたが、「あなたは技術者としてどうなりたいの?」と、本人の願望や動機へ焦点を当てる関わりによって、少しずつ実現していきました。そこで重要だったのは、その部下への日々の関わりを委ねる「管理職」社員そのものの育成です。そこで私は、アチーブメント研修の「再受講制度」を活用しました。こうした取り組みのなかで、ひとつ痛感したことがあります。それは、「組織は、そのリーダーの器以上には大きくならない」という点です。継続的に成長・発展していくには、継続的な学習が欠かせない、と。こうした気づきから私は、自分自身のことも含めて、「部下を持っているリーダー」の育成に、ますます力を入れるようになりました。その際、留意していたことがあります。それは、相手を操作しようとする「外的コントロール」といわれるものを手放す、という点です。部下には『自分の問題を自分で解決できる力がある』との前提に立つこととし、上司は「俺なら部下を良くできる」という思いを手放すこと。これは、受講により、「部下を”変えよう”としてきた従来のマネジメントこそが、離職の原因にもなっていたのだな」との気づきがあった為です。人は自ら「やる」と決めた瞬間、誰から頼まれなくても、自らの成長に本気となり、自分を高める努力を始めます。このことにより、その組織は、「人を管理監督するマネジメント」から脱却し、自律型の成長を始めます。つまり、人になにかを「やらせる」という行為は、全く効果的ではなかったのです。上司にできることは、部下の「内なる動機」を明確にするサポートだけなのだな、と今ではつくづく感じています。
「人の成長」に力を注ぐことが繁栄への道
自分のキャリアアップや成長だけにフォーカスし、技術を高めていた20代の頃の私。個人のキャリアアップだけを考えれば、それも良かったのでしょうが、少なくともそのままでは、決して組織のリーダーとしての、今の私となることはなかったと思います。また、自己の成長だけを追求するだけでは、人としての成長に限界があるとも知りました。自分のことだけではなく、周囲の人々がパフォーマンスを上げられるよう力を貸した時、そのチームは、一人では成し遂げられない業績を打ち立てるようになる、そんなシーンを何度も目の当たりにしました。このような発想に立って「個人としても、組織人としても貢献ができる人物」は、その組織にとっての宝となります。こうした「人財」をどれだけ育て、輩出できるか。このことは、それ自体が社会への奉仕にもつながっていると思います。業績が悪いと、人材育成への投資を控えたくもなるものですが、当社では、「人の成長に投資し続ける」と決めて取り組んできたことで、結果的に業績停滞を脱する原動力になりました。
こうした概念や学びを体感し、実践することができたこの講座は、私や多くの社員にとって転機となり、このことを伝え続けてくださった青木仁志先生には、本当に感謝に絶えません。私は人生の理念を体現していくべく、ご縁ある方々と共に幸せになる為、これからも皆様と共に学び続けてまいります。
