幹部社員とともに受講し、組織が大きく変化。私自身今まで社員には自分の考えを先に伝えていましたが、社員の主体性を引き出す問いかけを実践。人材不足という課題への認識がすり合い、部署の採用が進みだしたり、第一線を退こうとしていた役員が再度ともに活動してくれることを決意。リードマネジメントの効果を感じました。
一緒に参加した幹部は、過去に数回ハラスメント問題が起きていましたが、部下の成長を支援し、達成経験を作り出す関わりができるようになり、未達部署で大きな成果を創出するまでに。これからもリードマネジメントを学び続けます。

マネジメントとは強い口調で指示を出し、結果で見せるものだと思っていました。売り上げは上がっていても離職は絶えず。スタッフとかかわる時には、自分のなかにある答えを押し付けて仕事をしていましたが、リードマネジメントを学び、相手（メンバー）の中に答えがあることを知り、傾聴するようにしました。すると、自分にはない考えや見えていないことが見えるようになり、主体的に意見が出てくるようになり、自走する組織へ変化しました。

リードマネジメントを体系的に学べたので、再現性高く幹部に伝達出来るようになりました。また、「やり方」だけでなく、講師の方の経験談からリードマネジャーとしての本質的な「在り方」が学べたことも財産です。それにより現場での思考習慣と行動習慣が変化。結果、幹部自身の社員育成力が伸び、前年同月比で売上2800万円増、169％を達成しました。リードマネジメントはマネジャー職の義務教育と言っても過言ではありません。

幹部と参加し、研修を聞きながら、逐一現場の具体的な情報共有や話し込みができました。
目標達成だけを思考の中心に据えるのではなく、マネジメントの目指すものが「メンバーの目的目標達成を通して組織パフォーマンスを最大化すること」であると学び、社員の成長を軸にしたメッセージ、面談、会議、社内報などに取り組むことを決めました。
定期的にリードマネジメントの実践を確認するため、幹部と一緒に再受講をします。

マネジャーになるとき、経営者になるとき、マネジメントを体系的に学ぶことなく、がむしゃらに成果だけを追っていました。20年前にこの研修に出会っていたら、あんなに自分も部下も疲弊しなかったと思います。理論では先日起きた事例などの新鮮なエピソードが満載で、ロールプレイの実践も多くの学びがありました。結果的に離職率は下がり、スタッフがいきいきと働き、過去最高業績・最高利益を達成することができました。

脳のメカニズムを学び、メンバーの行動の背景を言語化できたことによって、ストレスが減りました。また、メンバーとの関わり方が変わった結果、メンバーがすぐに私に答えを求めていたところから、一度自分で考えたことを確認するような質問をするようになり、主体性や当事者意識を育むことができるようになりました。一緒に学んだ幹部も、私がいないときでもリードマネジメントを現場で活用してくれるようになりました。